目前，國內零售業正經歷從同質化和低層次化競爭向滿足個性化需求的差異化競爭的轉變，這期間必然會面臨一系列的困難和挑戰。

　　我國零售業如何創新經營管理，實現可持續發展成為一個必須面對的問題。對此，商務部副部長姜增偉曾明確指出，作為現階段中國零售企業核心經營機制的聯營扣點盈利模式，已經嚴重阻礙行業發展。商務部正積極調研，推動企業轉變經營模式，鼓勵有條件的企業開展總經銷總代理的試點，逐步提高自營比例。

　　不過，業內人士認為，目前自營風險較大，而且國內零售企業都具有區域性特點，開展難度不難想象。但在生存和競爭的需求下，集中采購，提高自營絕對是零售業未來發展的重點。

　　盡管從聯營模式到自營模式，這條道路很困難，但一定要走。上海百聯集團股份有限公司總經理李國定表示。方向已經給出，具體怎么做就要看我國零售業自己的本領了，所謂八仙過海，各顯神通。

　　早在2009年，首都經貿大學教授陳立平就提出過自營的概念，他認為，開發自有品牌是零售商追求低成本和差異化的最好手段。

　　當前，國外有實力的大型零售企業，包括連鎖店、百貨店等都是不僅自己開店，而且也自己做買賣。這些企業到處簽采購銷售訂單買斷經營，在全世界廣布渠道網點，自主開發推銷系列品牌（自主比率高達40－60%）。

　　中商商業經濟研究中心副主任于淑華表示，自營是連鎖企業的使命。只有當企業發展到一定規模，才能憑借自有資金、規模化的主營業務實力和抗風險能力，牢牢控制購銷價格的主動權，在產業鏈中占有主導地位，并獲取豐厚利潤。越是有實力的企業，這些特征就越明顯。

　　相比之下，我國零售商做買賣的主營業務已是個象征和例外，普遍不足收入來源的5%。

　　如今，大型零售企業越開越多，零售商資源開始過剩、優質供應商出現稀缺。為吸引有限的客流，價格大戰此起彼伏，過度的價格戰導致百貨商家贏利能力逐年下降。

　　面臨困境，我國大部分零售企業認識到自營的重要性，但是由于種種原因，真正下決心去做自營的企業卻寥寥無幾。對此，業內人士認為，我國零售業轉變經營模式的難點在于企業觀念的轉變。

　　單純的出租或者返點固然可以降低風險，但在這樣的模式下，商場并不參與購、銷、調、存的商業管理，已經變成了物業管理，對企業的長遠發展十分不利。在成本上漲的巨大壓力下，提高自營比重已經成為零售企業提升利潤的必由之路。

　　加速擴張、占據更大的市場份額可以暫時緩解利潤攤薄的現狀，但治標不治本。零售企業應向上游突圍，加大自營比例，需要從目前的聯營、或是聯營加一部分自營的模式走向大部分自營的模式，才能進一步提升企業的利潤。

　　宋則表示，告別賣方市場后，我國應從戰略高度，探索在買方市場環境下，推動主營業務回歸，重建大零售商自主渠道的新途徑。

　　連鎖企業如不能提高自營比例，就難以形成規模效應，核心競爭力也無從談起。大型企業應率先積極探索開發品牌商品，努力轉變經營模式。商務部部長助理房愛卿表示，努力降低流通成本以應對成本上漲的壓力不僅是企業自身發展的需要，也是國家宏觀調控穩定價格的需要。

　　除了擴大規模效益以外，更重要的是要轉變經營模式，提高自營比例。在這一點上，大型零售企業應該著眼長遠，積極主動發展自主經營。

　　翠微大廈股份有限公司董事長張麗君表示，商場何時自主經營品牌的時間表未定，但為避免千店一面的同質化競爭，轉型已箭在弦上。

　　面對建立自有品牌、實施自營，我國的各大零售企業都表示認可，但是具體怎么去做，卻又沒有定論。

　　針對目前的現實情況，宋則提出了一個過渡性的思路。在現階段，商業企業畢竟要保持自主經商的本色，開店零售商不僅要做好服務商，更要做好自己的主營業務，逐步形成自營業務為主、提供服務為輔（即自營為主，聯營為輔）的新格局，努力使兩者保持適當比例，相輔相成、互相促進。

　　這是零售業做大做強，走出去的重要基礎，也是降低流通成本，提高流通效能的必由之路。

　　企業的自營嘗試

　　目前自有品牌在超市比較多，如家樂福、沃爾瑪、華堂、物美等超市，都有自己的自有品牌，涉及瓶裝水、衛生紙、洗手液、餅干等產品。國外做得比較好的自有品牌有宜家、迪卡儂、優衣庫等，國內有凡客誠品等。

　　據美國自有品牌制造協會的資料顯示，目前自有品牌商品占超市銷售額的比重，在美國為40%、在英國為32%、在法國為24%、在加拿大為23%。美國著名的西爾斯零售公司90%的商品為自有品牌，被稱為世界上最大的沒有工廠的制造商。相比之下，自有品牌在國內連鎖超市整體銷售中的比重不足1%，仍有巨大潛力可挖。

　　實際上，國內零售企業也已開始積極尋求自營模式的突破。最先采取自營模式的是以國美和蘇寧為代表的家電零售業。國美推出的生活館模式和蘇寧的精品店完美地詮釋了自營的概念。

　　在蘇寧的精品店里，基本上能做到明碼實價，并且沒有品牌商派遣的駐店促銷員，從督導到銷售員全部都是蘇寧員工。產品擺放采用了一種全新的出樣的方式。

　　比如，彩電按照規格分類，將所有品牌的彩電擺放在一起；將冰箱劃分為酒柜、兩門、三門、對開門、多門專區；對洗衣機按照波輪、滾筒、干衣機等進行分類擺放；空調則分為變頻和定速空調。消費者不必像過去那樣在不同的品牌區域走過來走過去進行對比，糾結于如何做出購買決定。在家電零售行業，上述的做法被稱為終端自營。
　目前，國內零售業正經歷從同質化和低層次化競爭向滿足個性化需求的差異化競爭的轉變，這期間必然會面臨一系列的困難和挑戰。

　　我國零售業如何創新經營管理，實現可持續發展成為一個必須面對的問題。對此，商務部副部長姜增偉曾明確指出，作為現階段中國零售企業核心經營機制的聯營扣點盈利模式，已經嚴重阻礙行業發展。商務部正積極調研，推動企業轉變經營模式，鼓勵有條件的企業開展總經銷總代理的試點，逐步提高自營比例。

　　不過，業內人士認為，目前自營風險較大，而且國內零售企業都具有區域性特點，開展難度不難想象。但在生存和競爭的需求下，集中采購，提高自營絕對是零售業未來發展的重點。

　　盡管從聯營模式到自營模式，這條道路很困難，但一定要走。上海百聯集團股份有限公司總經理李國定表示。方向已經給出，具體怎么做就要看我國零售業自己的本領了，所謂八仙過海，各顯神通。

　　早在2009年，首都經貿大學教授陳立平就提出過自營的概念，他認為，開發自有品牌是零售商追求低成本和差異化的最好手段。

　　當前，國外有實力的大型零售企業，包括連鎖店、百貨店等都是不僅自己開店，而且也自己做買賣。這些企業到處簽采購銷售訂單買斷經營，在全世界廣布渠道網點，自主開發推銷系列品牌（自主比率高達40－60%）。

　　中商商業經濟研究中心副主任于淑華表示，自營是連鎖企業的使命。只有當企業發展到一定規模，才能憑借自有資金、規模化的主營業務實力和抗風險能力，牢牢控制購銷價格的主動權，在產業鏈中占有主導地位，并獲取豐厚利潤。越是有實力的企業，這些特征就越明顯。

　　相比之下，我國零售商做買賣的主營業務已是個象征和例外，普遍不足收入來源的5%。

　　如今，大型零售企業越開越多，零售商資源開始過剩、優質供應商出現稀缺。為吸引有限的客流，價格大戰此起彼伏，過度的價格戰導致百貨商家贏利能力逐年下降。

　　面臨困境，我國大部分零售企業認識到自營的重要性，但是由于種種原因，真正下決心去做自營的企業卻寥寥無幾。對此，業內人士認為，我國零售業轉變經營模式的難點在于企業觀念的轉變。

　　單純的出租或者返點固然可以降低風險，但在這樣的模式下，商場并不參與購、銷、調、存的商業管理，已經變成了物業管理，對企業的長遠發展十分不利。在成本上漲的巨大壓力下，提高自營比重已經成為零售企業提升利潤的必由之路。

　　加速擴張、占據更大的市場份額可以暫時緩解利潤攤薄的現狀，但治標不治本。零售企業應向上游突圍，加大自營比例，需要從目前的聯營、或是聯營加一部分自營的模式走向大部分自營的模式，才能進一步提升企業的利潤。

　　宋則表示，告別賣方市場后，我國應從戰略高度，探索在買方市場環境下，推動主營業務回歸，重建大零售商自主渠道的新途徑。

　　連鎖企業如不能提高自營比例，就難以形成規模效應，核心競爭力也無從談起。大型企業應率先積極探索開發品牌商品，努力轉變經營模式。商務部部長助理房愛卿表示，努力降低流通成本以應對成本上漲的壓力不僅是企業自身發展的需要，也是國家宏觀調控穩定價格的需要。

　　除了擴大規模效益以外，更重要的是要轉變經營模式，提高自營比例。在這一點上，大型零售企業應該著眼長遠，積極主動發展自主經營。

　　翠微大廈股份有限公司董事長張麗君表示，商場何時自主經營品牌的時間表未定，但為避免千店一面的同質化競爭，轉型已箭在弦上。

　　面對建立自有品牌、實施自營，我國的各大零售企業都表示認可，但是具體怎么去做，卻又沒有定論。

　　針對目前的現實情況，宋則提出了一個過渡性的思路。在現階段，商業企業畢竟要保持自主經商的本色，開店零售商不僅要做好服務商，更要做好自己的主營業務，逐步形成自營業務為主、提供服務為輔（即自營為主，聯營為輔）的新格局，努力使兩者保持適當比例，相輔相成、互相促進。

　　這是零售業做大做強，走出去的重要基礎，也是降低流通成本，提高流通效能的必由之路。

　　企業的自營嘗試

　　目前自有品牌在超市比較多，如家樂福、沃爾瑪、華堂、物美等超市，都有自己的自有品牌，涉及瓶裝水、衛生紙、洗手液、餅干等產品。國外做得比較好的自有品牌有宜家、迪卡儂、優衣庫等，國內有凡客誠品等。

　　據美國自有品牌制造協會的資料顯示，目前自有品牌商品占超市銷售額的比重，在美國為40%、在英國為32%、在法國為24%、在加拿大為23%。美國著名的西爾斯零售公司90%的商品為自有品牌，被稱為世界上最大的沒有工廠的制造商。相比之下，自有品牌在國內連鎖超市整體銷售中的比重不足1%，仍有巨大潛力可挖。

　　實際上，國內零售企業也已開始積極尋求自營模式的突破。最先采取自營模式的是以國美和蘇寧為代表的家電零售業。國美推出的生活館模式和蘇寧的精品店完美地詮釋了自營的概念。

　　在蘇寧的精品店里，基本上能做到明碼實價，并且沒有品牌商派遣的駐店促銷員，從督導到銷售員全部都是蘇寧員工。產品擺放采用了一種全新的出樣的方式。

　　比如，彩電按照規格分類，將所有品牌的彩電擺放在一起；將冰箱劃分為酒柜、兩門、三門、對開門、多門專區；對洗衣機按照波輪、滾筒、干衣機等進行分類擺放；空調則分為變頻和定速空調。消費者不必像過去那樣在不同的品牌區域走過來走過去進行對比，糾結于如何做出購買決定。在家電零售行業，上述的做法被稱為終端自營。
　在蘇寧，自營試驗在北京、南京、深圳、浙江金華等地同步推行。自營最大的好處,是強化了我們對終端消費者的把握能力。蘇寧的內部人士表示，針對自營模式,北京、深圳兩地已在開始自建體系，從采銷人員、市場推廣人員、店面管理人員另組一套班子。

　　對于自營是否會成為未來蘇寧的主流，蘇寧的相關人士出言謹慎，表示自營是蘇寧發展的一個調整方向。目前除了樂購仕屬于自營之外，蘇寧的自營比重并不是太重，但最起碼為以后的轉型鋪墊了基礎。據悉，加大自營比例已經被蘇寧寫入新十年發展戰略里。該人士還表示，自營的推廣還需要整個行業共同的努力。

　　確實是，盡管自營模式利潤率高，但聯營可以把百貨店經營者的風險降到最低，因此有業內人士斷言，聯營贏利模式還將存在很長一段時間，近幾年都難突破自營瓶頸。

　　如今，北京王府井百貨也已經開始轉型，比如建立自己的分銷體系，北京地區百貨商品統一采購，提高自主經營能力。目前自營采購的商品主要包括食品、飾品、禮品和服裝。但其每年的年報都會給我們清晰的答案，聯營營業額的占比并沒有縮小。

　　盡管聯營是目前中國百貨業購銷方式的主流，但我們不認為是未來發展的方向。王府井百貨董事長鄭萬河也坦言，百貨的很多品類大多實行多級地區分銷代理制，一旦確立，是具有排他性的。因此即使實現了北京地區的統一購進，跨地區的采購也很難實現，只能逐品牌、逐品類地進行。

　　對此，相關專家也表示，目前國內零售業國企并不多，而民營企業為降低風險，根本不愿意經營，只不過是借聯營之名在收租。另外一個重要原因便是國內零售企業多為區域性企業，全國性的網點不多，難以形成規模化效應，降低采購成本。而中國與世界上其他國家還存在地域特色鮮明、發展不均勻等特點，企業總代理，統一購進難實現。

　　不少商場也表示，現在國內除了個別實力強勁的企業可以做到自營之外，不少公司尚未能有實力擺脫聯營的模式，要實現自營的模式還需要一段時間。比較現實的做法，是由目前的單一聯營、調整為聯營加一部分自營的模式，然后走向大部分自營的模式。

　　于此可見，關于自營模式的選擇，大型零售業都面臨著諸多問題，更別提眾多的中小型零售企業了。他們資金更短缺，實力更薄弱，面臨風險更大，因此，中小企業選擇自營，發展自有品牌的能力顯然比擁有強勁實力的大型國企要差得遠。

　　總的來說，我國的零售業要想做大做強，還需要政府的大力支持，積極展開調研、不斷出臺相關政策，培育一批有能力的龍頭企業，推動零售企業提高自營比例。同時，相關專家的積極建言也是引導我國零售業壯大的重要條件。

　　運營模式的變遷

　　回顧一下我國零售業發展的歷史，可以發現，我國零售業的經營方式最早是從買斷經營和自主經營開始的。然而，在計劃經濟向市場經濟的轉換過程中，零售企業自營經銷的比例從過去超過60%縮減到目前的不足一成。

　　20世紀90年代買方市場確立之前，由于商品供不應求，品種較為單一，更新替代較慢，市場競爭有限，銷售風險較小，消費者選擇較少，零售企業大多采取自有資金采購銷售、買斷經營、獲取價差的經營模式，主營業務占有絕大比重。

　　90年代之后，大多數中國國有百貨店也曾嘗試繼續走自主經營之路。但隨著買方市場逐步形成，商品開始供過于求，花色品種增加且更新換代加快，消費者選擇大為增加，市場競爭日趨激烈，銷售風險不斷加大，零售企業對買斷經營越來越感到力不從心，他們既缺少自主經營商品的知識和技能，又缺乏資金，于是不得不主動把引廠進店、聯營、出租柜臺作為主要經營方式。

　　90年代中期以后，法國家樂福為了在中國零售市場低成本擴張，把在臺灣確立起的進場費制度引入國內。在與國際通行規則接軌的一片鼓噪下，中國零售業的引廠進店、聯營、返點制和進場費都從外資身上找到了合理性的依據。

　　于是，為規避經營風險，零售企業紛紛削減乃至放棄自主采購銷售，轉變為提供場地，吸引制造商、供應商進店銷售，企業收取租金、進場費并利潤分成的經營模式。這就致使零售業主營業務能力大幅度滑坡、弱化，自有流動資本日趨減少，自主采購、銷售比重急劇下降、甚至日趨為零。

　　中國社會科學院研究員宋則將這種現象概括為零售企業發生了分化，出現了商人的商人，即有實力開店的企業，已經從原來經營商品，演變為經營商人，從買賣人演變成了替他人提供場地和有償服務的買賣活動的組織者或服務商。與此同時，收入來源也隨之從購銷差價演變成了憑借擁有店鋪和服務能力等商業資源，收取各種服務租費。

　　時至今日，開店的不做買賣，做買賣的不開店，有實力的拼命開店，做買賣的卻少有實力已司空見慣，好像又完成了一次商業內部的社會大分工，并導致了零售商與供應商之間圍繞進場費等展開的激烈博弈。在這種博弈關系中的零售商，被稱作零售服務商似更準確。 這一轉變也被俗稱為自營轉變為聯營。

　　從演變過程來看，聯營的出現似乎應視為市場競爭的選擇。但是隨著市場經濟的發展，聯營的弊端也逐漸顯現出來，于是市場在經過長期培育后，做慣地主角色的零售企業已開始逐漸回歸零售本源自營，但完全改變模式還需要較長時間。